所有公司都面臨這樣一個問題：如何才能提高新業(yè)務開發(fā)的成功機率？經(jīng)理人想知道要建立什么樣的職能部門和流程，怎樣為新業(yè)務的開展做準備，發(fā)現(xiàn)新商機之后要做些什么。換言之，他們想知道怎么做才能有更多機會去發(fā)現(xiàn)全新的商機。

　　有些人認為，每家公司每年都應該在新業(yè)務上進行少量投資。這樣，它們就會擁有健康的“第三視域”（third horizon），即在未來五到十年內(nèi)對公司有較大影響的項目。有些人則認為，公司不應將在現(xiàn)有業(yè)務上進行的創(chuàng)新和開拓全新的業(yè)務區(qū)別開來。有了合理的創(chuàng)新流程，開發(fā)新產(chǎn)品和新業(yè)務就兩不耽誤。還有人堅持認為，受各層級管理者的探究行為的驅(qū)動，每個公司都會自然而然地產(chǎn)生一些新創(chuàng)意，你只要有效地管理這個過程。

　　第三種觀點參透了很多道理：對于新產(chǎn)品、新市場、新業(yè)務的開發(fā)，每個公司都會自然而然地產(chǎn)生一些新想法。這一創(chuàng)意流依賴于公司的運營環(huán)境和母公司的運營模式。環(huán)境是很重要的因素。以英美煙草公司（BAT）為例。為了應對公司內(nèi)部和外部的壓力，BAT建立了兩個部門。Imagine（想象）部門與經(jīng)理人和外部團體合作，一起構思和提|煉新想法。Evolution（革新）部門行使投資職責，為有潛力的新點子提供資金支持。結(jié)果，公司的新創(chuàng)意數(shù)量猛增。

　　有些行業(yè)在某些時段會比其他行業(yè)產(chǎn)生更多的新創(chuàng)意。通常在英特網(wǎng)繁榮時期，一些面臨顛覆性技術的行業(yè)會有更多新點子涌現(xiàn)出來。同樣，經(jīng)歷巨變的行業(yè)也是如此，例如，當金融服務業(yè)面臨服務市場細分的巨變時，1990年代的計算機行業(yè)出現(xiàn)壟斷性競爭者倒閉的情況時。有些行業(yè)多年來一直處于穩(wěn)定狀態(tài)，其優(yōu)勢資源沒有發(fā)生多大變化（如大眾消費品行業(yè)和采礦業(yè)），這類行業(yè)產(chǎn)生的新創(chuàng)意就相對更少。

　　影響創(chuàng)意流的第二個因素是母公司（或母公司的某些部門）的運營模式。有些公司，如飛利浦和佳能就將大手筆投入研發(fā)作為其核心業(yè)務戰(zhàn)略的一部分。即使研發(fā)工作完全著眼于現(xiàn)有業(yè)務的需求，該過程中不可避免地會在技術和產(chǎn)品方面產(chǎn)生新想法，而這些想法可以進一步拓展為新業(yè)務。

　　有些公司將業(yè)務建立在創(chuàng)新的基礎上，以此作為自身競爭優(yōu)勢的來源，如3M。3M的所有業(yè)務單元都尋求成為市場的技術先行者，以此爭取利潤的最大化。這促使公司所有層級的管理者去尋找技術性或創(chuàng)新性的方案。這類公司自然會有更多新業(yè)務創(chuàng)意。

　　還有些公司積極主動地去尋找新業(yè)務。維珍公司（Virgin）因其對新創(chuàng)意和創(chuàng)業(yè)行為的開放態(tài)度而著稱。也正是這樣的態(tài)度使得維珍高層每天都能收到許多新點子。維珍創(chuàng)建人布蘭森（Richard Branson）坐飛機出行，有人就會帶著新點子到飛機上找他商量。維珍戰(zhàn)略部門的高層表示：“一次跨洋飛行，他就會帶回五到十個商業(yè)提案。”

　　因此維珍有別于普通公司，而更像一個風險投資公司。布蘭森曾表示他隨時準備考慮任何有意思的商業(yè)提案，因此他會吸引到很多大多數(shù)公司都會感興趣的提案。其實維珍旗下各公司的運營環(huán)境并不十分活躍。它之所以有這么多新創(chuàng)意，是因為其母公司的運營模式側(cè)重的是尋找和啟動新業(yè)務，而不是管理現(xiàn)有業(yè)務。

　　新創(chuàng)意的兩個來源

　　斯坦福商學院的管理學教授伯格曼（Robert Burgelman）對企業(yè)里新創(chuàng)意的自然產(chǎn)生過程進行了大量研究。他認為新點子有兩大來源：自上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃過程和自下而上的自發(fā)行動過程。

　　自上而下的過程指的是企業(yè)高層在發(fā)現(xiàn)運營環(huán)境的變化后，提出新方案。該過程通常受投資銀行家和聯(lián)盟伙伴的想法的激發(fā)。自下而上的過程指的是企業(yè)低層級經(jīng)理人針對客戶要求、合作伙伴的提議、潛在商機而采取的商業(yè)動作和技術革新。通常這些自下而上的項目都是先以“臭鼬小組”的形式開始的，這些活動不在自上而下的計劃之內(nèi)。但是，如果開展成功，這些項目就可以追加到計劃中。伯格曼認為，自下而上的創(chuàng)意產(chǎn)生過程與自上而下的計劃過程同樣是自然的管理活動，它應該被納入公司發(fā)展的常規(guī)組成部分。

　　管理者經(jīng)常說他們收到的新點子不夠多。看著維珍和3M這樣的公司總是有那么多新點子，他們只有艷羨。既然他們不能改變外部環(huán)境，就應該努力改變公司的業(yè)務模式，以激發(fā)更多新創(chuàng)意。

　　通常，他們需要做的是：

　　在公司內(nèi)設立風險部門或業(yè)務開發(fā)部門。

　　分析行業(yè)趨勢，以發(fā)現(xiàn)更多創(chuàng)意。

　　加大對研發(fā)或新產(chǎn)品開發(fā)的投入力度。

　　為新點子創(chuàng)造多種資金來源，以鼓勵在公司內(nèi)部出現(xiàn)更多的“創(chuàng)業(yè)家”。

　　為了發(fā)現(xiàn)更多的新商機，英特爾和麥當勞在1990年代都曾開展過類似的工作。然而，單純地推動新創(chuàng)意的產(chǎn)生似乎并不奏效。的確有更多新想法出現(xiàn)并得到處理，但具有重大意義的成功的商業(yè)提案似乎沒有增加。

　　公司發(fā)展的壓力經(jīng)常要求管理者對新業(yè)務進行投資。新提案也許會很多，管理者手頭的業(yè)務也許正受到新技術或其他變化的影響，現(xiàn)有業(yè)務以及公司現(xiàn)有經(jīng)營模式雖然運行正常，但發(fā)展速度不夠快。面對如此種種壓力，管理者不應草率行事，而應慎重對待。認真審視公司內(nèi)部自然產(chǎn)生的創(chuàng)意流，你可以判斷出它們當中蘊含的機遇是多是少。

　　專注自然的創(chuàng)意流

　　專用化學品公司Johnson Matthey進軍管制藥物的生產(chǎn)領域就是一個很好的例子。這家公司是貴金屬方面的專家，曾與制藥業(yè)巨頭Bristol-Myers Squibb聯(lián)手率先將鉑應用于抗癌治療。

　　在尋找發(fā)展機會的過程中，Johnson Matthey考慮了制藥業(yè)中的其他機會。經(jīng)過縝密的分析，管理層決定向美國麻醉品管制局（Drug Enforcement Agency）申請生產(chǎn)管制藥品的許可證。公司在管理安全設施和通過高難度催化作用少量生產(chǎn)藥品的經(jīng)驗，在申請過程中起了決定性作用。時至今日，它已成為了美國第三大止痛藥物供應商。

　　Johnson Matthey的管理層表示：“我們要向3M和維珍靠近。如果我們公司層面的經(jīng)營模式推崇新業(yè)務，并能吸引內(nèi)部和外部有創(chuàng)業(yè)精神的人士，我們就可以像它們一樣不斷有新業(yè)務推出。”

　　管理顧問哈默爾（Gary Hamel）與他的同事認為，公司應該將其創(chuàng)新的努力集中于重塑核心業(yè)務。只要能在核心業(yè)務領域有效地運用創(chuàng)新來改善運營，新業(yè)務就會應運而生。因為在創(chuàng)新現(xiàn)有業(yè)務的想法中會自然而然地出現(xiàn)與新業(yè)務相關的想法。這樣的觀點是有道理的。管理者對現(xiàn)有業(yè)務創(chuàng)新的目的了然于心，他們的直覺能判斷出怎樣的創(chuàng)新會有成效。在這樣的情況下，管理者能把握投入的額度，并且很清楚新創(chuàng)意何時會走入誤區(qū)。在該過程中出現(xiàn)的新業(yè)務提案通常都是可行的。

　　但當創(chuàng)新活動專注的領域并非管理者所熟知的時，他們對于創(chuàng)新的投入額度和方向的控制能力就會受到限制。此時創(chuàng)新的價值就基本缺失。

　　例如，英國保誠集團（Prudential）在嘗試尋找新的發(fā)展機會時，發(fā)現(xiàn)老齡化是一個值得關注的趨勢。該趨勢對其核心保險業(yè)務有明顯影響。然而，公司管理者就此提出的問題是：保誠如何在保險行業(yè)之外駕馭這一趨勢。

　　為了進一步論證這一想法，公司請了一間大咨詢公司幫助尋找和分析機會。其中考慮了諸如修養(yǎng)老院等淺顯的想法，當然也有些略為另類的點子，如在西班牙等氣候溫暖地區(qū)蓋住宅和度假村等。最終，保誠沒有收到任何有價值的想法，這其實不足為奇。公司為此投入不少，但無果而終。通過輕松地融入新創(chuàng)意的自然產(chǎn)生過程，這樣的浪費行為其實可以避免。

　　自上而下產(chǎn)生創(chuàng)意

　　高層管理者工作的重中之重，在于為公司業(yè)務的發(fā)展創(chuàng)建一個愿景，同時解釋清楚為什么這一愿景會為所有利益相關者創(chuàng)造價值。

　　自上而下的公司層面的戰(zhàn)略制定過程包括幾個步驟。首先，管理者會對企業(yè)所處行業(yè)進行評估。這些工作通常包括在公司的業(yè)務計劃之內(nèi)，但經(jīng)常也需要擴展。他們同時還會對行業(yè)周邊形勢予以關注，了解在這些地方可能出現(xiàn)的明顯的顛覆性創(chuàng)新或新的業(yè)務機會。

　　評估的整體目標在于讓管理者全面了解公司現(xiàn)有業(yè)務的發(fā)展狀況。

　　第二，基于各業(yè)務在行業(yè)內(nèi)的長期潛力，管理者會將它們分為四個類別：發(fā)展型、提高型、維持型、收獲型。這樣的做法很簡明，卻為各業(yè)務部門的經(jīng)理指明了他們應該專注的內(nèi)容，同時也能激發(fā)業(yè)務經(jīng)理與高層進行討論。

　　第三，公司高管會列出一個公司層面的技術和資源名單。在對其他行業(yè)進行考察時，他們會留意這些技術和資源有何用武之地。所謂“其他”行業(yè)包括與公司目前所處行業(yè)鄰近的行業(yè)。但是，分析也不能僅限于鄰近行業(yè)。選擇哪些行業(yè)進行分析要看公司所掌握的技術可以適用的范圍。

　　最后就是判斷公司現(xiàn)在就有能力抓住或?qū)砜梢宰プ〉哪负蠙C會。這其實也就是決定哪些母合機會能帶來最高的價值增長，同時還能與公司管理者掌握的技能完美匹配。目的是圍繞公司現(xiàn)在掌握或有實力去掌握的技術，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

　　英國餐飲酒店連鎖公司W(wǎng)hitbread高效的自上而下的戰(zhàn)略決策流程，就是各企業(yè)可效仿的好榜樣。Whitbread的業(yè)務種類廣泛，包括多個餐飲和休閑品牌，其主要業(yè)務分布在英國。其中幾個品牌，如萬豪酒店（Marriott Hotel）、必勝客（Pizza Hut）、星期五餐廳（TGI Friday’s），是與其美國品牌所有者共同經(jīng)營。其他幾個品牌主要專注英國市場，包括Beefeater、Travel Inn、David Lloyd Leisure、Brewer’s Fayre。

　　Whitbread采取自上而下的評估方法，分析了每個品牌及相應市場。低價酒店Travel Inn被歸為“發(fā)展”型，Beefeater餐廳則歸為“提高”型。Travel Inn在英國發(fā)展迅猛，海外擴張機遇明顯。Beefeater是英國主營牛排的餐館中的領先品牌，但一直表現(xiàn)欠佳。當務之急是保證它賺回成本。

　　另外，評估工作還考察了30個其他市場分支。公司發(fā)現(xiàn)消費者支配空閑時間的方法發(fā)生了改變，如外出用餐與休閑活動的聯(lián)系日益緊密。這些變化帶來了新商機。Withbread對這30個市場分支進行了快速分析，很快就決定其中有兩個市場分支可能會給公司帶來新的機遇。

　　Whitbread將公司的技能定義為開發(fā)休閑品牌、提升業(yè)務表現(xiàn)、改善品牌定位、培養(yǎng)善于管理休閑品牌的管理者。這些技能并非專門針對休閑產(chǎn)業(yè)的某一分支，但與兩個新機遇比較吻合。

　　其中之一與公司現(xiàn)有業(yè)務聯(lián)系緊密，所以被融入同一商業(yè)計劃。經(jīng)過九個月的戰(zhàn)略論證，這一商業(yè)提案得到批準，相關工作隨即展開。戰(zhàn)略決策工作的另一部分內(nèi)容涉及的是擴展兩個現(xiàn)有品牌的市場地域范圍。對其中一個品牌，公司計劃第一步是在西班牙設立合資公司。對另一品牌，則決定向其他市場延伸其特許經(jīng)營概念。

　　自下而上產(chǎn)生創(chuàng)意

　　通常，關于市場和業(yè)務模式的最深刻見解，往往首先出自那些最接近市場和運營實踐的經(jīng)理人。因此，每個公司都有一個自然的自下而上的創(chuàng)意產(chǎn)生過程。那么企業(yè)應如何有效利用這個過程呢？

　　伯格曼在對英特爾公司進行研究的過程中，縝密地分析了此類自下而上的過程。他的建議總結(jié)如下：

　　提倡建立“直率和建設性對立的企業(yè)文化”。公司需要建立一個渠道，讓自下而上的思維可以來挑戰(zhàn)自上而下的思維。建立一個不論層級、就事論事、充滿活力的討論流程是最佳的做法，同時規(guī)定在討論流程中出現(xiàn)的異議不得影響最終通過方案的執(zhí)行。伯格曼認為，英特爾具備了這兩個特點。英特爾用“建設性對立”一詞來形容激烈的討論，“異議與服從”指的是在對立結(jié)束后一切決議的執(zhí)行不受任何影響。

　　容忍下面的部門倡導的舉措。也許有一些舉措與公司目前的戰(zhàn)略不大契合，但得到了直接向CEO匯報工作的部門的支持，這時候應鼓勵 CEO對這些舉措采取容忍態(tài)度。

　　容忍模糊。在做預算和計劃時，常常追求很高的確定性。但對于新的業(yè)務嘗試，不應強求這種確定性。雖然需要經(jīng)常對新業(yè)務進行論證并提交階段性報告，但這些工作不應起到干擾作用。

　　切勿孤立新業(yè)務。自下而上的新業(yè)務提案不能孤立在公司主流之外。溝通聯(lián)系對新業(yè)務的成功，對它爭取母公司的支持，對公司最后制定戰(zhàn)略都尤為重要。

　　對沒有前途的新業(yè)務要果敢喊停。自下而上的新業(yè)務舉措是以試驗形式開始的，如果沒有進展就應該立即叫停。

　　要有足夠多的有統(tǒng)管能力的管理者。推行新業(yè)務舉措要求管理者能夠?qū)⑿孪敕ㄅc市場聯(lián)系起來，并能夠從公司的不同部門找到相關資源。沒有足夠多的、掌握了多項技能的管理者，新業(yè)務的成功幾率會降低。

　　自下而上的新創(chuàng)意產(chǎn)生過程是一個有益的創(chuàng)業(yè)性活動，應該在公司內(nèi)占有相應地位。這就要求公司為那些具有創(chuàng)業(yè)精神的管理者提供一套清晰的標準，供他們在決定哪些來自基層的提議應該得到支持，哪些應予以否定時做參考。公司高層在管理下屬的創(chuàng)業(yè)精神方面起到關鍵作用。高層管理者應該讓那些來自基層的創(chuàng)意得到足夠的發(fā)展后，再對其做出判斷。因為他們專注于公司已有戰(zhàn)略，很難對新創(chuàng)意保持足夠的開發(fā)態(tài)度。

　　在Whitbread這類公司里，自上而下的戰(zhàn)略制定過程為公杭州vi設計司未來的發(fā)展指明了清晰的道路。發(fā)展道路一旦明確，公司就應該鼓勵各低層級的管理者引導基層的“創(chuàng)業(yè)”行動。

　　戰(zhàn)略論證不能只關注當前的經(jīng)營模式和當前的產(chǎn)品細分市場，還應注意相鄰行業(yè)的經(jīng)營模式和擁有顛覆能力的新競爭者。這可以幫助公司高層掌握自上而下地開發(fā)新業(yè)務創(chuàng)意所需的洞見。

　　不管公司是決定對新創(chuàng)意進行投資，還是靜觀機遇的出現(xiàn)，先對創(chuàng)意進行篩選是很重要的。它能防止某些愚蠢提案的運作。事實上，如果篩選標準作為評估“戰(zhàn)略業(yè)務案例”的工具在公司內(nèi)部得到了廣泛溝通，各層級管理者就會主動提出有效的提案，否決通不過篩選的提案。

　　原文經(jīng)Andrew Nurnberg Associates International Limited授權，摘自Andrew Campbell與Robert Park 所著The Growth Gamble: When Business Leaders Should Bet Big on New Businesses and How They Can Avoid Expensive Failures一書，該書由Nicholas Brealey Publishing出版，作者2005年登記版權。艾芮譯。

　　Andrew Campbell是AshridgeStrategic Management Centre的總裁，他為各大公司提供咨詢服務。Robert Park是獨立咨詢師，AshridgeStrategic Management Centre的合伙人之一。

　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。